| TOPへ |
■SNS人脈は仕事に役立つか、SNSに関する調査
mixiやgreeが人気サイトになり、SNSが注目を集め続けている。最近では、Facebookがローカライズされ日本語版を公開したなどといったニュースもあった。これらが新たなコミュニケーションツールであることは間違いないであろうが、SNSはビジネスに影響を与えているのだろうか。インターネットコム株式会社と株式会社マーシュはSNSについて調査し、結果からSNSの人脈をビジネスに活かせるのは主に情報交換であることがわかった。さらに、新規顧客の開拓につながったものもあるようだ。調査は全国の10代から60代以上の男女300人を対象に行った。男女比は男性50.0％、女性50.0％、年齢別では10代20.0％、20代20.0％、30代20.0％、40代20.0％、50代14.7％、60代以上5.3％となっている。最初にSNSについて知っているかどうか回答者全員に尋ねた。その結果は、「詳しく説明できるくらい知っている」16.7％（50人）、「よく知っている」39.7％（119人）、「言葉はきいたことがある」37.3％（112人）、「全くしらない」6.3％（19人）となった。「詳しく説明できるくらい知っている」と「よく知っている」を合わせると56.4％がSNSについて理解していることになり、認知度は大きく高まってきている。その上で、「詳しく説明できるくらい知っている」と回答した人に、参加しているSNSを教えてもらった。複数のサイトを利用している場合は、いずれもカウントした。やはり結果は、mixiとgreeを利用している人が多く、mixi利用者が95.5％（42人）、gree利用者が25.0％（11人）となった。次に、それぞれにSNS内に何人の友達がいるかを同じ回答者に聞いたところ、「1～10人」が38.6％（17人）、「11～30人」が13.6％、「31～50人」が27.3％、「51～100人」11.4％（5人）などとなった。続けて、「SNSのつながりやSNSで作った人脈が仕事で役立った経験がありますか」と尋ねたところ、43.2％（19人）が「はい」と回答した。4割強がWebスペースでのつながりを現実のビジネスで活用できているというわけである。また、SNS人脈を活かせた場面について尋ねたところ、「新規開拓営業先を見つけた」が21.1％（4人）、もっとも多かった回答は「仕事に役立つ情報交換ができた」の68.4％（14人）であった。「SNSで知り合った方が顧客になった」と答えた回答者もいた。Webを介したコミュニケーションをビジネスに活かしている人も少ないながら存在している。SNSが仕事で役立つツールという役割を持つ日が来るかもしれない。出所：japan.internet.com |
| |
■9割の会社は間違っている「ウェブ担当の育て方」
ウェブサイトのリニューアルで問い合わせ数が前年比4倍に伸びた企業がある。一方で、ウェブ担当者をうまく活かせていない企業も多い。
どうすれば彼らを育て、活かすことができるのだろうかウェブのリニューアルで問い合わせが前年比400％に2007年の国内広告費で、インターネット広告がテレビ、新聞につぐ規模に浮上した（電通調べ）。四大マスメディアへの出稿が下降しつつあるなか、インターネット広告の出稿量は増加している。これはインターネットがコミュニケーションツールとして認知が進んでいるひとつの証しである。マスメディアと呼ばれるテレビ、新聞、雑誌、ラジオは、多くの消費者に向けて同一内容を一斉に届ける。それに対して、ウェブサイトはターゲティングメディアといわれ、性別や世代を特定して個別に情報を発信したり、双方向のコミュニケーション機能を用いて顧客の意向を尋ねることが可能だ。顧客への情報の提供手段は、その狙いに合わせて適宜使い分ける必要があるが、顧客満足の向上を狙うなら、顧客とのより密なコミュニケーション展開が可能なウェブサイトが、最も効果的なツールといえる。ウェブサイトには、広くサービスや商品を売るというより、一人ひとりの顧客とのつき合いを深めていく役割がある。その最初の一歩は、積極的に情報を提供していくこと。自社のことをよりよく知ってもらい、ブランド力をアップさせることができる。ウェブサイトは戦略実践ツールとしての活用も可能だ。キャンペーンの告知、会員サイト設置などでファンづくりや顧客の固定化につなげたり、顧客の意向を尋ねて顧客ニーズを探ることもできる。最近では、Eコマースでの販売強化も進んできている。これらの手法を複合的に用いることで、顧客との接点を拡大させている2社の例をあげる。日本公文教育研究会は、事業内容をさらに広く浸透させるためにウェブサイトをリニューアルした。その際に、メーンターゲットである保護者層の方と、きめ細かなコミュニケーションを図ろうと新たな接点としてモバイルサイトも同時にリニューアルした。PCサイトのトップページにQRコードを掲載し、このQRコードをモバイルに記憶させることで、モバイルサイトからも簡単に教室検索や問い合わせができるようにした。ウェブサイトリニューアル後のPCサイトの問い合わせは、前年比400％と飛躍的な伸びを示した。それだけでなく、資料請求件数も前年比130％、教室検索数は前年比150％と増加。狙いどおりの成果が表れた。「AMO'SSTYLE（アモスタイル）」は、女性インナーウエアメーカー、トリンプ・インターナショナル・ジャパンが展開しているSPA（衣料品の製造小売業）型の下着ショップブランドだ。「AMO'SSTYLE」では、現在、携帯電話を利用して「『究極のランジェリー』下着開発プロジェクト」に取り組んでいる。このプロジェクトは「AMO'SSTYLE」のターゲットである十代後半から20代の女性が幅広い用途で携帯電話を利用していることに着目して企画された。顧客同士および、顧客とトリンプとのコミュニケーションの場である、モバイルSNS内に開設された「特設コミュニティ」で「あなたが欲しい下着ってどんな下着？」と投げかけ、戻ってきた声を商品開発に反映させている。「特設コミュニティ」でのやり取りを見ていると、顧客が自分たちの意見が商品開発に反映されていく過程を楽しんでいる様子が伝わってくる。こういったプロセスは、確実に固定客づくりにもつながっているはずだ。今年11月にはEコマースをからませ、「究極のランジェリー」を「AMO'SSTYLE」のウェブサイトで限定販売することになっている。これは、携帯電話を利用したユーザー参加型商品開発であり、新しいマーケティングのひとつの手法として、位置づけられる。2社の例が示すようにウェブサイトは、顧客満足を推進させる大きな可能性を包含している。では、ウェブサイトを使って顧客満足を最大限向上させるために、企業のウェブ担当者に求められることは何か。特に重要なのは、(1)社内業務の一連の流れと、各部署の実情を把握できる現場感覚、(2)ウェブサイトを利用して何をしたいのかを明確にするビジョン構築力、(3)現場の状況を勘案し、どうすればウェブサイト上に効果的に情報提示をできるかを考えるマーケティング力の3点だ。これに加えてウェブに関する知識や技術も必要となる。2000人以上の社員規模でもウェブ担当者は3人企業のすべての業務が、大なり小なり顧客満足に結びついている。改めて言うまでもないが、顧客を満足させなければ、売り上げは確保できない。営業部に商品企画部やマーケティング部、カスタマーサービス部もそれぞれの役割の中で顧客ニーズに応える。製造現場などは直接顧客と接することはないが、品質向上に取り組むことで、顧客満足向上の一翼を担っている。このように各部が独自に手掛ける活動と顧客との間を、ウェブサイトという企業の窓口で結ぶのが、ウェブ担当者だ。その際、各部の業務がわかっていないと必要な情報をわかりやすく発信することができない。部門をまたいだ現場感覚が必要なのである。優秀なCIO（情報戦略統括役員）はIT知識をもっているというよりも、むしろ社内の現状を熟知したうえで経営戦略につながるIT戦略を立てられ、戦略を実行するためには、どの部署に何を依頼すればうまくいくかを理解している。これがビジョン構築力である。ウェブサイトの利用者は、顧客だけではない。IR情報を求める株主、就職希望者なども含まれる。ウェブサイト利用者それぞれの目的に応じて、必要な情報を十分に提供しようとすると、そのコンテンツは企業や商品の紹介、新商品のプロモーション告知のみならず、IRや求人情報など非常に多彩になってくる。いかに効果的な情報の出し方を考えられるかが重要になる。技術面では、ウェブサイトは何千、何万ものページから成り立ち、構造が複雑だ。使い勝手のよさが求められるので、掲載すべき情報量が多くなればなるほど、情報を整理する高い能力が必要になる。建築業界でいうと、超高層ビルを建てるようなもの。二階建てを建てるのとは違った知識が必要になる。人の動線をどうつくるか、非常口をどこにおくか、エレベーターをどこにつくるか……。さまざまな要素がからむなかで、論理的に情報を整理できる能力が必要なのである。しかも、昨今は、PCだけでなく、モバイルサイトを展開する企業も増えている。Eコマースを付随させたなら、決済・配送のためのシステム構築なども必要だ。ウェブ担当者はこのように多岐にわたる業務に従事し、顧客と企業の距離を縮め、顧客満足を強化する非常に重要な任務を背負っている。が、現実には、そのことが理解されず、厳しい状況におかれていることが少なくない。ウェブ担当者と話すと、膨大な業務量に頭を抱えていることに気づく。社員数2000～3000人規模の企業でもウェブ担当者は3人程度ということもある。しかも、単独での決裁権限や予算をもたされることはなく、広報部や、宣伝部、システム部の中の一グループとして配置されていることが多い。決裁権限がなく、ウェブサイトの運営の方針が不明確であることは、間違いなく仕事が滞るひとつの要因となる。企業は1990年代から2000年代の初めにかけて、一斉にウェブサイトを立ち上げた。当時は、ウェブサイトへのアクセス権限があいまいで、営業部、営業企画部、マーケティング部などがそれぞれ自由に手を入れていた。そして、そうであっても大きな問題も生じなかったのだ。しかし、現在ウェブサイトを使って顧客満足を上げるためには、企業がもつ情報を一元化し、発信することが不可欠になる。さもないとウェブサイトという顧客にとってもっとも身近なツールから出るちぐはぐな情報によって顧客は混乱してしまうことになる。この問題の解決法の一つは、ウェブ担当者を核とした組織横断型チームを結成することである。ウェブ担当者がイニシアチブをとって、方針を決定し、実行していく。チームは固定化されたものではなく案件ごとに関係する全部署が代表を送り込む。仮に企業の経営方針に関する内容なら各部門が関係してくるが、そのなかでも特に関係が深い経営企画部、営業企画部、営業部、マーケティング部、広報部が出席して、互いの意見を出し合って、ウェブサイトに反映させていく。商品関連コンテンツでキャンペーンを展開するのであれば、チームのメンバーは、商品開発部、営業企画部、営業部、宣伝部、マーケティング部、広報部、カスタマーサポート部などになるだろう。その際のポイントはウェブ担当者に、ウェブサイト運営上のガイドライン構築を含めてウェブサイト統括の全権限を委譲し、ここで情報の一元化を図るシステムをつくることである。こういった組織横断型のチームを束ねていくウェブ担当者は高度なマネジメント能力を必要とされる。有能な人材をこのポジションに置くことが必要となる。いまはまだ、ウェブ担当者はどちらかといえば縁の下の力持ちであることが多いが、今後は、組織内で重要なキーを握るポジションになっていくべきである。最初は小さなリニューアルから始めてみる顧客との接点強化のため、組織再編やチーム編成といった抜本的な改革ができる企業はウェブ担当者の活用がうまくできているし、彼らの働く環境も快適である。なかには、人事評価の制度を改革した企業もある。顧客満足向上のための活動を評価の項目に加えるのだ。顧客と直接接することのない部署でも、顧客に関する情報を関係部署にフィードバックするなどで評価が上がる。そうすれば、顧客との窓口であるウェブサイト担当者には情報が集まり、ウェブサイトの充実につながってくる。今はもうないと願いたいが、経営者が自社サイトに触ったというだけで、ウェブ担当者が喜んだという笑えない話がある。残念ながら、経営者には、ウェブサイトが顧客満足を上げる大きな可能性を秘めた武器であるという認識が低い。ウェブサイトの重要性や利便性は、むしろ、現場で多くの顧客と接する社員のほうが熟知している。それではウェブサイトの強化の必要性を経営者に理解させるにはどうすればよいか。幸い、ターゲットメディアであるウェブサイトはターゲットに働きかけた結果、どんな成果が得られたかを高い精度で検証することができる。端的なのは、リニューアル前後の訪問者数や滞在時間の増減などだが、これ以外にも様々なデータで変化を調べることができ、成果を測定できる。最初はスモールステップから始めてみることとし、ウェブサイトの小規模なリニューアルなどがよいだろう。たとえば、ウェブサイトの気になる部分を刷新したら、その後、顧客にアンケートをとり、その結果をアクセス件数増減とともに提示して、リニューアル効果を訴える。こうして徐々にウェブサイトを充実させていく。実績が伴えば、経営者も理解を示しやすくなるだろう。ウェブサイトは顧客に近いツールだけに、戦略が正しければ、それに見合った成果が必ず出る。逆もしかりで、利用者が企業のウェブサイトに期待を抱いてアクセスしているのにもかかわらず、戦略がないままに漫然と情報を羅列していると、ブランドイメージを損ねかねない。顧客満足を上げるためにウェブサイト担当者を活かすことができるかどうかは経営者の考え方次第だ。ウェブサイトの可能性を知り、ウェブサイト担当者の活躍の場が広がっていくことを期待したい出所：.president.co.jp
|
| |
■放送済みTV番組はホントに放送局の所有物？
YouTube上に放映された番組がアップロードされ放送局が削除を申し入れるという事件が時々起きています。現在の法律ではこれはコンテンツの盗用であり放送済み番組は放送局の資産の様なのですがコンテンツを放送した際の広告スポンサーの立場も含めて眺めてみるとすこし変な事になりる事に気が付きました。フジテレビの平成１８年度3月期決算書の７ページに分野別の売上と収益のデータが載っています。純粋にテレビ事業の収益を判断する為にニッポン放送（ラジオ放送）を合併する前期でのデータを見ると以下の事が読み取れます。総売上４７６７億円の８０％を放送事業（広告収入）で上げておりこの放送事業が総利益４３５億円の９０％に相当する３８７億円を稼ぎ出している。放送収入以外は売上１００６億円（総売上の２１％）で総利益４３５億円の１１％に相当する４７億円を稼ぎ出している。放送収入以外とはイベント事業や通信販売（テレビショッピングやインターネット通販）の様です。上記収益構造から言える事はTV局はテレビ放送に必要な費用全てを広告収入で得ていて且つ収益を上げているという事でありハリウッド映画の様に映画館での上映ゲーム化DVD化テレビ局への1回のみの放映権の売却という様に１つの作品を何通りもの売り方をして収益を上げるというコンテンツ販売方式をとっていない（取れない？）という事です。ハリウッド映画は映画１本ごとに製作資金を集め監督と役者を雇って製作される事業方式でありその商品から上がる売り上げを最大化する為に映画館での上映=>DVDの販売=>TVでの放映という様に高い料金を払っても早く観たい人には高い料金で早く見せる中間の人にはDVDを売るその他大勢の人向けにはTV局へ１回のみの放映権を売るという手法で販売されます。この販売方式は販売側にとって売上げを最大化すると同時に消費者にとってもお金を払ってでも早くみたいという消費者はお金で早く情報を買えあまり興味のない人は最終的にTVでタダで楽しめるというそれぞれの人のニーズに合わせた消費形態を提供できます。事業として製作した映画は制作費を賄い且つ製作費を提供してくれた投資家にその危険に見合う利益を還元する為にこの様な販売方式がとらます。こういう目でTV番組を見ると広告スポンサーは大部分の製作費用を負担しているにも関わらず1回のみの放映権しか認められないという契約であり負担している費用の割には得るものが少ない契約に甘んじているという感じがします。広告スポンサーの目的は広告効果を最大化する点にあるのですからそれならば以下の様に放映権と同時に番組（コンテンツ）そのものも購入してそれを自社の広告に再利用するという方法を取る事も可能だと思います。1回のみの放送枠を購入するのはなく1回のTV放映権と同時に番組の再放送権付で購入する番組をTVで放送した後自社の広告入り番組を自社サイトやYouTubeに掲載して広告媒体として再利用する。突飛なな話に聞こえるかもしれませんが１００％費用負担した場合は費用負担者がその用途を決めるというのは普通の事であり実際に業務用ソフト開発においては外注さんへソフト開発を依頼する際に製作物（業務用ソフト）を社内で複数コピーを作って利用して良い事を前提にして開発してもらいます。TV局が収益の９０％を広告スポンサーに依存している以上広告スポンサーからこの様に申し込まれたらTV局側にそれを断る実力はない感じがします。さらには広告料でほとんど全ての制作費を賄っているのですからTV局側で放送済み番組をスポンサー広告付きでWeb放送するという様な広告スポンサーの広告効果を上げるサービスが提供されても何ら不思議ではない感じがします。放送済みTV番組のDVDの売り上げは大きな収益を上げていないので放送済みTV番組をWebで見れる様にする事でどれだけの広告効果Upにつながるのかは不明ですが上記の様にTV局の収益構造から見れば放送済み番組の再放送の可否は広告スポンサーの意向しだいで決まると思いました。出所：CNET
Japan |
| |
■bits-karte.net、理美容業界向け業務・店舗営業支援ASP型オンラインカルテ管理「bits-karte」サービス開始
bits-karte.net（香川県高松市）は2008年4月に、理美容業全般における業務・店舗営業支援を行うASP型オンラインカルテ管理ソリューション「bits-karte」をサービス開始した。bits-karte.netの提供する、オンラインカルテ管理システムソリューションは主として美容業界を主としてシステム開発されたシステムで、顧客管理を主とし、カルテ管理、売上管理、業務報告、モバイル端末（携帯端末）からの予約受付機能も備え、事業・店舗営業支援に貢献する。
同システムは、チェーン店や関連店舗など複数の店舗を所有するケースも考慮し、1店舗から複数店舗管理まで対応している。またASP形式でのシステム提供である為、ソフトウェアのダウンロードやインストール不要で簡単に導入できる。個人事業主、個人経営の店舗でも利用できるように、月額\2,100からの低コストでのシステム提供を実現した。出所：asp-navi.jp |
| |
■西武ライオンズ試合も営業も好調、ホテル経営のノウハウ移植が奏功
営業改革を担う西武ライオンズの荒原正明・事業部長プロ野球球団、埼玉西武ライオンズを運営する西武ライオンズ（埼玉県所沢市）は西武ドームの観戦チケットを今季から始めた新しい手法で販売し、効果を上げている。内野1塁側のベンチサイドシートを3試合分セットにした新商品「オリジナルチケットパック」だ。開幕戦を含む4月上旬までの3試合のほか、3～5月のそれぞれ月後半の週末で交流戦1試合を含む3試合を対象に、計4種類のセット企画を商品化した。3試合のチケットを別々に購入すると1万3500円となるところを、この商品はファンクラブ向けで4800円、一般向けで5700円と割安にした。半額以下の価格になるが、西武ドームは球団の持ち物ではない札幌ドームや東京ドームと異なり、親会社の西武鉄道が所有する。入場者が落とす飲食関連の売り上げは全額懐に入るため、「十分に利益は出る」（荒原正明・事業部長）。ファンクラブ会員には3月1日から、一般には翌日から販売したところ、すぐに1000枚ずつを完売した。およそ7割がファンクラブ会員向けの販売だったという。今後も曜日や対戦相手の組み合わせによる売れ行きの違いを分析しながら、同様の商品を販売していく予定だ。オリジナルチケットパックはもともと、同じ西武鉄道グループの軽井沢プリンスホテルに勤めていた荒原事業部長らのアイデア。野球のチケットは時期によって料金が異なるホテルと違い、年間を通じて1試合の価格が決まっている。そこで「閑散期のホテルに連泊してもらうと、一泊当たりの宿泊費を安くするというパッケージ販売の考え方を参考にした」（荒原事業部長）。チームとしてのライオンズは昨年26年ぶりのBクラスに陥り、観客動員数も大幅減となった。今年からチーム名に「埼玉」を冠して、3カ年計画で西武ドームを「勝敗に左右されずにお客さんに来てもらえるベースボールタウン」（荒原事業部長）にしようと狙っている。5月19日現在、2位に5ゲーム差をつけて首位を独走中だ。リーグ優勝と動員数回復という2つの目標達成にこれからが正念場となる。出所：日経BP社 |
| |
■富士通の黒川社長が講演「ITだけでは課題は解決しない」
富士通は、同社の最新技術、ソリューションの動向を紹介する「富士通フォーラム2008」を東京・千代田区で開催している。基調講演には、黒川博昭社長が登壇。「フィールド・イノベーションを加速する～もっとお客様のビジネスへ～」と題し、ITの活用の仕方を変革して、顧客企業の事業に対する理解を深め、ビジネスにより焦点を当てようとする、同社の基本施策について語った。フィールド・イノベーションとは、課題となる領域(フィールド)を設定、明確化し、ITを駆使することで、プロセスを変え、「人」を主役と考え、「人」の知恵を活かし、全体最適を実行し、企業のビジネスを革新するということを意味する。ITだけをみていると、どのような結果につながるか。黒川社長はある地方銀行の営業店についての取り組みの例を挙げた。銀行側は現場を強くすることを目的に、営業店の改革を望んだが、富士通は、最新技術でネット対応を、というようにITを刷新することを考えており、思惑の相違があった。そこで、同社では、相互の行き違いを認識し、再度、練り直しをさせてほしいとの意思を銀行側に伝え、あらためて、統合的なフィールドを実施、店舗の現場の実態を検証、レイアウトなど、空間の分析から、事務量の調査・分析、人の立ち居振る舞いまでを視野に、人に注目した現場観察に基づく人間系調査による、質的分析までを実行した。その結果、業務中の離席、紙を中心とした作業が多く、事務処理は属人性が強い、といった実態が把握され、ITの適用以前に、業務環境の変革が必要であることがわかったという。「IT化だけを促進しても、事務処理や運用そのものの改善をしなければ、新しいシステムの導入効果は十分に得られない。私が富士通に入社した1967年、40年くらい前には、皆、コンピュータというものにもっと謙虚に立ち向かっていたが、ITの高度化が進むにつれ、現場という考え方が軽視されるようになった。もう一度原点に返ろうというのが、富士通のフィールド・イノベーションだ」と黒川氏は話す。イノベーションの提案をするからには「富士通自体もイノベーションをしなければならない。これまでは、富士通はITを担い、業務の改善などは顧客という姿勢が原則だった」(黒川社長)が、「富士通のイノベーションは、顧客のビジネスをよく理解し、どう作るか、から、何を作るか、に変える」(同)ことを目指す。そのためには。顧客と一緒に顧客のビジネスを考える人材を育成することが重要になる。「何を作るか」を担う、ビジネスアーキテクトは2006年から育成を始めており、3年間で300人にする予定だ。顧客視点で考え、課題を解決するフィールド・イノベータは、ものづくり、調達、営業、経理などの業務経験のある部長級の人材を選抜、2007年度は150人を富士通研究所に集め、2008年度には400人に増やす。「すべての営業要員やSEの意識を改革し、顧客のビジネスを理解できるようにしなければならない」(同)と同社では考えている。「これからのサービスは、顧客のビジネスを強くするようなものをそろえていかなければならない。顧客の業務に適合した、迅速で、コスト競争力のあるサービスでなければならない」と黒川氏は強調する。サービスの提供の仕方には、当社のデータセンター対応するもの、顧客のところに出向いて対応するものとがあるが、いずれにせよ、「リアリティがなければいけない。業務サービスには、内部統制、事業継続、セキュリティ、デジタル・エンジニアリングなどさまざまなものがあるが、企画・設計から導入、運用というように、ライフサイクル全体にわたってサービスを提供すべきだ」と指摘する。そして、現状の顧客のシステムを「進化型」に改革していくことを富士通は提案する。進化型の基本とは「見える。つながる。変化に強い」ことだという。まず、「型決め提案」では、顧客のシステム利用の局面を25ほど抽出し、目標とする水準を明確化、全体の最適化に向かうというものだが、黒川社長は、「もっと考えなければいけない」と語る。同社がその先に考えているのは「段階的再編成」だ。現状は、複雑なシステム体系があり、全体像が見えにくくなっている。第1段階では「まず、リポジトリにより、全体を見える化する」。第2段階では、サービスバスで連携を見直し、というように進み、第3段階で、新しいシステムに移行する。さらに、ここで「XML大福帳」との発想を提唱する。「現状のシステムは、会計、購買、製造、販売、在庫と、それぞれデータと処理が一体化して、サイロ化、連携がしにくくなっている。そこで、データと処理を分離してはどうかということだ。企業の事業活動から発生する、すべてのデータを時系列で、記録していく。XMLを用いれば、データフォーマットの差異は問われない。削除や更新はせず、あくまで追記していく。そこから、処理すべきデータを選択して処理する」黒川社長は6月に退任することが決まっており、社長としての在任期間を回顧し「2003年に社長に就任したとき、何とか富士通を元に戻すので、支援をお願いしたいと発言した。支援のおかげで、富士通は皆さんのお供をしても、こけることのない状態になった。富士通は、お客様の役に立つ会社でなければならない。お客様起点で仕事を変えなくてはいけない。そういうことをきちんと引き継いでいきたい」と結んだ。出所：journal.mycom.co.jp
|
| |
■日本と韓国の検索サービス比較1―韓国でSEOが普及しない理由
日本では検索エンジンの検索結果に対するSEO（検索エンジン最適化）の利用が非常に活発である。一方韓国の場合、SEO市場の形成が不充分である。このような違いはどこで現われるのだろうか？これは検索結果に対する順位選定方式の違いのためとみられる。Yahoo!JapanのTopページで「apple」と言う単語で検索してみれば、Webページ検索結果が優先して現れる。もちろん一番上段や右側にはスポンサーサイトの情報が表示されており、Webページ領域の結果とは区分される方式だ。商品販売目的ではない通常のWebページ検索結果が、ページをスクロールしなくてもページの上段に現われるので、SEOを通じた検索結果の順位の引き上げは大きな効果となって現われる。一方韓国で一番利用者が多い検索サイトであるNaverのTopページで「apple」を検索する場合、「統合検索」という方式で検索結果の最初のページが現われる。統合検索と言うのはNaverで提供するWeb、ディレクトリー、Blog、知識検索、イメージ検索など多様な検索サービスの検索結果を要約して提供するサービスだ。ここで検索結果が現われる順序は、検索語によりそれぞれ違って現われるが、一般的にはスポンサーサイト的要素のあるサイトが上位を占める。その次にはNaverに登録されたサイト検索結果、さらにその後に知識検索（ユーザー間同士の質問、回答サービスの検索）、Blog検索、コミュニティ検索、Webページ検索、イメージ検索など、検索語に連関された重要度によって検索結果が順番に表示される。ここで重要な点は、Webページ検索を除き大部分の検索が、Naverサイトに登録されるか、Naverサイト内で運営されているサービスの項目であるという点だ。知識検索であってもNaverに登録された情報内での検索で、Blogおよびコミュニティー検索もNaver内で運営されるBlogとコミュニティーの記述に限定される。韓国のWebサイト専門分析会社であるランキードットコムの分析結果によれば2008年4月第4週Naver検索の利用者は、インターネット利用者全体の80.0％（以下複数選択）であった。一方、同じ期間のgoogle.comの到達率（reach）は10％未満であった。
韓国でNaverの次に訪問者数が多いポータルサイトであるDaumの検索利用者の比率も38.6％であり、Naver検索のポジションは、韓国では独占に近いものといえる。このような状況下、Naverでおこなっている検索パターンは、検索市場全体のパターンとほとんど同じだとみられている。Naverで検索を通じて他のサイトに移動するよりは、むしろNaver統合検索を通じてNaverの他のサービスに移動するのが韓国で一般的な検索パターンだ。Webページ検索結果では、統合検索画面でスクロールを何回か繰り返してやっと見える位置に表示されるのが普通であり、これでは不便で利用頻度が高くはならない。したがって韓国では、インターネットマーケティングのためにWebページに対するSEO導入の検討で頭を悩ますよりも、Naverの有料広報に登録する方が一般的だ。検索を通じて他のサイトを探すためのポータルサイトの機能充実に着目する日本の検索市場と、すべてのコンテンツをひとつのサイトの中に集めてしまい、全てを1か所で解決できるようにする韓国型検索市場の違いがSEOの発展の成否を決めたと見られる。出所：japan.internet.com |
| |
■19年度血液センター室蘭出張所
献血協力者増加 赤十字血液センター室蘭出張所（室蘭市東町、下谷保治所長）の平成１９年度の献血実績が出た。センターに足を運んだ人は前年度に比べ２６１人増の４９９４人。４００ミリリットルと成分献血の協力者が増え「イベントを通じたＰＲ効果が出たのでは」とみている。協力者の新規開拓とリピーター拡大、医療機関の要望が高い４００ミリリットルと成分献血のＰＲに力を入れた。腕を差し出した人に粗品を進呈する、ダイレクトメールを送付する、センターの周辺に不足している血液型が書かれたのぼりを立てる―など工夫した。こうした取り組みの結果、４００ミリリットルは前年度に比べ２１２人増の１,３５９人、成分献血は同比４８人増の３,３０６人となった。移動採血車での協力者は同比１６２人減の２,２６７人だったが、４００ミリリットルの比率は上がった。「移動先で４００ミリリットルの重要性を訴えている」成果が表れた。
「少子高齢化や人口減で献血対象者は減少傾向にあるが、協力者の人数は落ちていない。維持するのは大変だが、各市町村の担当者やボランティアが一緒に呼び掛けてくれる」と同センター。今後は団塊の世代と、室蘭工業大学の学生の獲得に力を入れるという。
出所：室蘭民報 |
| |
■サンクス、石川と福井に新規４０店セブン進出で地盤固め北陸のコンビニ市場
コンビニエンスストア「サンクス」を展開するサンクス・ホクリア（白山市）は二〇一〇年までに石川、福井で新たに四十店舗の出店方針を固めた。今秋のセブン―イレブン・ジャパン（東京）の北陸進出に対抗し、地盤固めを進める。ここ二、三年で出店契約の更新時期を迎える北陸のコンビニ業界では、セブンの進出で「看板替え」も予想され、各社は独自の支援策や店づくりで加盟店の囲い込みや新規開拓にしのぎを削る。「セブン―イレブンの出店に備え、オーナー希望者の取り合いになる前に加盟店を増やし、北陸での地盤を固めたい」。サンクス・ホクリアの瀧下竹男社長は、今後の店舗展開を見据え、加盟店獲得に意欲を示す。現在、石川で七十四店、福井で十五店を展開し一〇年に九十店、四十店にそれぞれ拡大する計画だ。北陸のコンビニ店舗数は、サークルＫサンクス（東京）、ローソン（同）、ファミリーマート（同）だけで九百店近くに上るが、多くのフランチャイズ店の出店契約の更新が、ここ二、三年前後に集中するといわれる。コンビニの契約期間は多くが十年で、サークルＫが約二十年前、サンクスが約十年前に北陸進出するなど、ここ数年がコンビニが急速に普及した時期からの節目に当たる。さらにここにきて、業界最大手のセブン―イレブンが参入を表明。三年間で北陸で二百店舗出店する方針で、既存各社の加盟店がこの機にセブンに乗り換える可能性もあるため、各社は加盟店の囲い込みに躍起になっている。サンクス・ホクリアは加盟店のやる気を引き出し、店舗拡大につなげるため、ベンチャー企業制度を設け、オーナー候補者を募っている。加盟金免除や独自ローンなどの優遇措置を設け、複数店舗を運営する起業家になってもらう試みで「各店の経営者にとって働きがいのある環境を整え、企業人を育てることはオーナー希望者への魅力付けになる」（瀧下社長）。ファミリーマートも説明会などで新規個人オーナーや法人事業者の獲得を図る一方、既存オーナーの複数店開業を奨励し、資金面での支援を行っている。こうした出店競争に冷ややかなコンビニもある。「不毛な出店競争はしない」とするのは、ローソン。同社はむやみに新規オーナーを増やすより既存店を充実させる方針で、北陸でも生鮮品を豊富にそろえた店など新型店舗の拡充を進める。加盟店の獲得や出店方針を見直すコンビニも出てきた。ポプラ（広島市）は〇五年の北陸進出時は一〇年までに百店舗展開を目標としていたが、現在の店舗数は四月時点で三十七店。目標は五十店舗に縮小しており、担当者は「他社との競合もあり、出店に慎重になっている」と話す。あるコンビニ会社は、加盟店を探す一方で、セブン参入前に各地域を調査し、事前に用地を押さえることもあるという。勢力図の塗り替えもささやかれるが、「加盟店や出店先を奪い合う業界内の争いが過熱すれば、消費者にとって見苦しく、業界全体のイメージダウンになる」と懸念する声も出ている。出所：北國新聞
|
| |
■プレスリリースの進歩と効果的な書き方
プレスリリースはいろいろな形態があり、目的や役割も異なる。よく書けたプレスリリースは役目を終えてはいない。それどころか、さまざなな影響力のある人々や一般ユーザーの間でプレスリリースから情報を得る人々に対して戦略的に利用されるなら、プレスリリースの役割、有効性を発揮する機会や利点はむしろ増えている。ウェブ革命によってプレスリリースはフォーマット、機能、ターゲットに応じて様々な方向に分離、特化している。伝統的なニュース・メディア向けのプレスリリースに加えて、たとえば、SEO（検索エンジン最適化対策）向け、顧客向けなどの別がありうる。また一方で、プレス向け、ブロガー向け、顧客向けにSNSを利用してプレスリリースを出すことも考えらえられる顧客向けニュースリリース企業とマーケティング・エージェンシーは、ジャーナリスやブロガー向けのプレスリリースを配信サービスを利用することによって補完することができる。伝統的な検索エンジンを利用してもいいし、Techmemeのような「まとめサイト」を利用してもいい。たとえばBusinessWireとPRNewswireがTechmemeのLeaderboardの引用元のトップ100にコンスタントにランクインしている。また最近の「Outsell」の調査によると、IT関係のプロの51%以上がGoogleかYahooで引用された業界ニュースに掲載されたプレスリリースを読み、利用しているということだ。それにこれはテクノロジー系だけの話ではない。実際の行動に結びつくようなリンクその他をちりばめ、読者としておもしろく読めるような記事に仕立てるなら、読者が実際に行動を起こしてくれる率が驚くほど高い。こうした狙いでプレスリリースを書くうえでのコツは自分でも読みたくなるような記事を書くことだ。シンプルにわかりやすく明快に、そして一見公平、中立に見えるような書き方がよい。むろん、製品の良さをさりげなく強調するものでなくてはいけない。基本的に、記事が人間的興味を引き立てるよう努力をすべきだ。以下にプレスリリースのさまざまなフォーマットについて解説してみよう。伝統的なリリース標準的なプレスリリースは多くのジャーナリストやブロガーが記事を書く際のベースにしている。それなら彼らが記事を書きやすいようプレスリリースの書き方を工夫してみよう。結果としてこれがわれわれの利益にもなる。あるニュースなり話をプレスリリースに仕立てるとき、われわれがよく使う決まり文句その他のプレスリリースのテンプレートの大半はバカバカしいもので効果がないということを認識しておくのは重要である。しかし、それでもプレスリリースが実際に重要な情報を伝達し、送り手、受け手双方に利益をもたらすように書く余地はある。もちろんこれは「言うは易し、行うは難し」だ。ほとんどのプレスリリースは製品の開発プロセスから話を始めてしまう。そうするととかくストーリー全体が組織の内部を向いた狭い視点から語られることになってしまう。できあがった文章は大仰な形容詞、技術的なジャーゴン、宣伝の決まり文句がやたらにちりばめられて、全体を見通すしっかりした芯が抜けているといったことになりがちだ。.良いプレスリリースというのは視点が外向きで、マーケットの動向を反映したものでなくてはいけない。その製品がマーケットのどういったニーズに応えるのか、関係者（顧客）にとってどんな利益があるはずなのかがはっきりわかるようにする必要がある。おっと、それから「引用」にはご用心。新製品の発表をできるだけ劇的に盛り上げたいという気持ちはわかるが、実際にその人物が発言したセリフであり、かつ何らかの実質的な意味のあるセリフでないかぎり、引用というのはむしろ逆効果となる。止めておいた方が安全だ。「最終的に相手に書いてもらいたい記事のように書くこと」というのが良いプレスリリースの書き方としていちばん分かりやすいアドバイスかもしれない。構成やフォーマットが整っているかどうかなどはあまり気にかける必要はない。それよりもストーリーの分かりやすさ、ニュースとしての価値、そして補助的な事実（メディアとしての要素）を十分にそろえることに配慮すべきだ。これらはジャーナリストやブロガーが記事を書く際の大きな助けになる。それからプレスリリースの長さは最大400語から500語程度にとどめること。プレスリリースのSEO対応プレスリリースをPRNewsire、BusinessWire、MarketWireなどのニュースサービスに配信することにはSEM（検索エンジン・マーケティング）上の意味もあることに注意したい。キーワード、キーフレーズ、エンベッドされたリンクなどを最適化することによってGoogleやYahooなどの伝統的検索エンジンでのランクを上げ、発見されやすくすることができる。この場合のSEO最適化のターゲットは顧客（一般ユーザー）であり、ジャーナリストやブロガーではない。前にも述べたように、検索エンジンでソリューションを探しているユーザーは、必要な情報が記載されているプレスリリースを発見すればそれを意志決定に利用するケースが多い。この業界では「検索結果の最初の2ページに表示されなかったら、オンライン・マーケティングとしては失敗だ」とよく言われる。SEOは関連ある検索結果の改善に貢献するが、心得ておかなければならないのは、検索順位は非常に多くの要素、キーワード広告、自サイトで頻出するキーワード、アフィリエイト戦略、さらには各種ツールや他社のその分野における戦略にまで影響を受けるものだということだ。プレスリリースを書く際には、もっとも重要なキーワードが冒頭に来るようにしなければいけない。特にタイトルとリード、冒頭定型句に重要キーワードを含めることを忘れないように。重要な単語を最大3つ選び、プレスリリース中で特に定型文の中で繰り返し使うこと。検索エンジンは強調表示された単語、繰り返された単語、そして冒頭近く（前半）で使用された単語に注意を向ける傾向があるようだ。もう一つきわめて効果的なのは、こういう重要なキーワードをアンカー・テキストにして、自社ウェブサイトの重要な到着ページにリンクを張ることだ。この際、ジャンプ先のページも同様にキーワードが最適化されているか確認する必要がある。ただし、キーワードの繰り返しやリンクの挿入はやり過ぎると検索エンジンから排除されてしまうので注意したい。キーワードの使用頻度だが、ページ内のトータル語数に対してキーワード、キーフレーズの語数の比率は2-8%が最適だというのが専門家の見解だ。私は安全策としてだいたい中間の数字をとっている。もう一つ、文章中で「わが社」、「この製品」、「そのソリューション」などと普通名詞を使ってはいけない。文章の流れを大きく損なわない範囲で、必ず固有名詞を入れること。現実に一般ユーザーが検索語を入力するさまざまなパターンを考えてできるかぎりそのパターンにマッチするように文章を構成するのがよい。さらに、動画や音声など特定のコンテンツ専門の検索エンジンからもヒットするよう、動画や音声などのリッチメディアにもできるだけリンクを張ること。もし特定の業種でどういったキーワードが効果があるか調べたければ、下記のようなサービスを利用するとよいだろう。-SEOTools（私のお気に入り）-WordTracker-GoogleAdWords-GoogleTrends-BlogPulseTrendsプレスリリースの理想的な長さは通常400語かそれ以下である。ソーシャルメディアリリースPRにおける最新の注目株をご存じだろうか、Twitterではない、ソーシャルメディアリリース（SMR）のことだ。元々はToddDefrenがTomFremskiによるプレスリリースの死の予言に対する答えとして紹介したもの。SMRは、報道事実とソーシャル情報を組み合わせ、消化しやすく再利用しやすい1本のツールにまとめることによって、伝統的なプレスリリースやSEOプレスリリースを補う、というソーシャルに根差した構成をとる。誰もが必要とするものを、誰もが必要な形で届けるためには、違ったアプローチが必要だ。今のプレスリリースのほぼすべてがビデオも音声も使っていないし、追加情報や関係コンテンツへのリンクのないものもまだまだ多い。こうしたマルチメディアはSMRの基礎をなす要素ではあるが、重要なのはマルチメディアコンテンツそのものではなく、ソーシャルネットワークとそれを見る人々、さらにはその人々同志を結ぶ会話を通じて情報を繋ぐことだ。SMRはまた、ブロガーやオンラインジャーナリストが、必要なものが全部入ったリソースを1つだけ使って、効率よくリッチメディア記事を書くことのにも役立つ。こんなブログ記事が毎日書かれるところを想像してみてほしい。見出し、導入段落、報道事実、本物の談話、関連市場データ（リンク付）に、Viddlerのビデオ、flickrの写真、YouTubeでホストされたスクリーンキャスト、Docstocから送られる関連書類、ブックマークのためのソーシャルツールの利用、インデクスや発見のための関連タグ、RSSによる購読、LinkedInやFacebookによる企業窓口の友人追加、などが組み合わせられる。そして最も重要なのは、SMRの細分化された部品を、新しい記事を作る構成要素として使えることだ（埋め込みコード）。SMRにはトラックバック、コメントの追跡、管理機能をはじめとするソーシャル的要素も入れられるほか、Technorati、GoogleBlogSearch、BlogPulse、Yacktrack、AskBlogSearchahなどのソーシャルメディア検索エンジンにの検索対象にもなることができる。SEOリリースと同じく、SMRもまた新しく、おそらく予期しような効果を生む。ちょうどSEOが、検索を通じてソリューションを探す顧客に役立つのと似て、SMRはソーシャルな手段を通じて同様の恩恵を与える。違うのは、人がどう接するか、どうやって発見するか、共有して再度公開するためのツールなどだ。基本的にソーシャルメディアリリースには、元の趣旨と文脈を補完するようにストーリーを共有し、発見し、再伝達するために必要なものがすべて含まれているべきだ。ただしソーシャルメディアリリースは境界を越えてはならない。SMR専用の企業ブログチャンネル上でホストして、伝統的なリリースやSEOリリース、企業ブログ記事その他あらゆる外向きの焦点を絞ったコミュニケーションを補完するべきだ。カスタマイズ可能なブログプラットホームであればどれでも十分ソーシャルプラットホームの役目を果たす。なお、伝統的なウェブページは必ずしもソーシャルではないので、通常のウェブで公開されたSMRは、ソーシャル検索には表れない可能性が高い。SMRに関する私の「秘策」は、完全に体裁を整えたソーシャルリリースを、プライベートのインデクスされていないURLに置いて、発表前に重要な相手と共有することだ。こうすることによって、ブロガーやジャーナリストは、オンライン記事を書くのに必要なものが全部揃い、それ以上検索する必要が最小限になる。ニュースが公開されたら、SMRをライブにして、そこには伝統的リリースやSEOリリース、企業ブログ記事へのリンクが貼られ、それぞれからはSMRへの逆リンクが貼られている。さらに、YouTube、Flickr、Scribd、Utterzなど、ソーシャルコンテンツが置かれる場所にも必ずSMRへのリンクを貼り、スムーズな会話の架け橋を作っておく必要がある。SMRに関するついて知りたいことはここに全部揃っている。上に挙げたリリースのいずれについても、注意すべき点がある。視界を広げるのに役立つツールは、失敗の要因にもなるということだ。通信社が編集するのはタイプミスだけであってコンテンツではない。つまり、誇張や偏向、バズワードだらけで顧客を混乱させ取り引きする気を削ぐだけのリリースを公開してしまうこともある。そんなものは客をライバルに送り込むだけだ。出所：techcrunch.com
|
| |
■Ｇ８環境相会合：「洞爺湖」前哨戦神戸、大阪、京都の関西３市が熱い
「環境」が主議題となる７月の北海道洞爺湖サミット。その前哨戦が神戸市で２４～２６日に開かれるＧ８（主要８カ国）環境相会合だ。６月１３～１４日には大阪市でＧ８財務相会合、同２６～２７日には京都市でＧ８外相会合が続き、関西３都市を舞台に、世界の主要閣僚が環境問題の協議に臨む。神戸市では、これにちなんだイベントや活動が企画されている。【山田大輔、足立旬子、吉川雄策】◆成果生まれるか環境相会合は、通常のＧ８構成国に加え、温室効果ガス排出量の多い中国やインド、韓国などを招いた「拡大版」で行われる。念頭にあるのは、地球温暖化対策でのブレークスルー（障壁の突破）だ。日本政府が各国に示した議題は（１）生物多様性（２）３Ｒ（リデュース、リユース、リサイクル）（３）気候変動－－の３本柱。気候変動には他の２倍の時間を割き報道陣に非公開で意見交換する。０５年の英グレンイーグルズ・サミットは、温室効果ガス削減のためエネルギー効率改善の行動計画を策定し、温暖化対策で利害が対立する先進国と途上国の対話の場を作った。昨年の独ハイリゲンダム・サミットでは、２０５０年までに全世界のガス排出量を少なくとも半減することを「真剣に検討する」と合意した。これらに続く「洞爺湖の成果」を探るのが環境相会合の課題。だが、京都議定書を離脱した米ブッシュ政権が交代し、国際的な削減枠組みへの復帰が明確になるまで各国は模様眺めの様相で、途上国が「５０年までの半減」など、自らの削減義務につながる合意に加わるのは難しい。このため、日本は産業分野ごとに指標を設けて排出削減の国際協力を行う「セクター別アプローチ」と、公害対策などとセットになった「一石二鳥」が狙える支援事業を行う「コベネフィット」といった手法を武器に、技術移転や資金支援の仕組みづくりに尽力し、途上国の巻き込みを狙う方針だ。◆学生らが「減装」作戦開催地となる神戸市では、環境相会合にちなんで環境への取り組みを活発化させる動きも出ている。神戸大の学生らでつくるＮＰＯ法人「ごみじゃぱん」は、包装が少ない商品を選んで買うことで、ごみの発生を減らそうという社会実験を神戸市で１５日から３カ月間、実施する。メーカー、流通業者と協力し消費者に「減装（へらそう）ショッピング」を呼びかける全国でも初めての試みだという。実験は食品やシャンプーなど日用生活品を対象に行う。学生たちが外箱やトレー、プラスチックフィルムが一般的な製品と比べどれだけ削減・廃止されているか基準を策定。これを満たした約１２００の品を「減装商品」として推奨する。同市東灘区のコープこうべシーア、ダイエー甲南店など４店舗で、推奨マークと理由を商品とともに掲示して消費者に購入を促す。参加メーカーは花王、マンダム、ハウス食品など７社。花王では贈答用の食品油の詰め方を変え、箱に使う紙の量を大幅に減らした商品の販売を始める。実験では推奨商品の売り上げ動向や、ごみの削減効果のほか、消費者の意識の変化も調査するという。ごみじゃぱん代表の石川雅紀・神戸大大学院教授は「国内でリサイクルされる一般ごみは１０年間で２倍近く増えたが、ごみの排出量自体は減っていない。実験を通して、ごみの発生そのものを抑える社会モデルをつくりたい」と話している。◆関連イベント続々このほかにも神戸市では、さまざまな関連イベントが企画されている。街には会合を知らせるのぼりも掲げられ、歓迎ムードも高まる。各イベントでは、地球温暖化防止へ向けた取り組みを紹介したり、市民が果たすべき役割について討議を重ねる。世界各国の子どもが集まる「子ども環境サミットｉｎＫＯＢＥ」が２２～２４日に、神戸芸術センターで開かれる。インドネシアやケニアなど気候変動の影響を受ける国など２１の国・地域の子どもら計７０人が参加し、メッセージを発信する。「ひょうご地球環境国際シンポジウム」（２２日、兵庫県公館）は、作家のＣ・Ｗ・ニコルさんらが「地球環境のためのローカル・イニシアティブ」をテーマに討議、地域社会が担う役割を考える。「ＮＧＯ・ＮＰＯ国際シンポジウム」（２３日、神戸国際会議場）は、環境問題に取り組む国内外のＮＧＯやＮＰＯなどが集まる。「地球温暖化」「生物多様性」「３Ｒ」をテーマに、環境相会合への提言などを目指す。「環境フェアｉｎＫＯＢＥ」（２３～２６日、神戸市立中央体育館など）は、約８０の企業・団体による環境問題への取り組みを披露する。出所：毎日新聞
|
| |
■丸善 持続的成長に向けて
実力検証、基盤再構築１８６９年の創業以来、洋書・書籍販売の老舗ブランドとして着実な成長を遂げてきた丸善だが、近年は少子高齢化や出版不況という環境下で厳しい戦いを強いられてきた。２００７年４月に社長に就任した小城武彦（４６）の下、教育・学術や店舗など各事業の基盤構築を狙う、今年２月から３年間の新中期経営計画を策定、将来の持続的な成長をもくろむ。（阿部賢一郎）≪「知的資本」を強化≫０５年５月に丸善は、経営資源の集中やノン・コア事業の縮小・撤退などの事業構造改革などを通じて、１０年１月期までに「営業利益４０億円以上、売上高営業利益率３％以上」という中期経営計画を策定した。しかし、０８年１月期連結業績は売上高が前期比３・２％増の１０２５億円、営業利益は６４・１％減の３億２００万円と計画の目標推移からは大幅にかけ離れている。０７年１月には、設備建築と内装業部門で複数年にわたり利益の過大計上など、不適切な会計処理が行われていたことも判明。こうした混乱もあって、０７年４月に村田誠四郎（６５）から社長を引き継いだのが、小城だった。小城は、数々の企業価値向上の実績があり、０７年１月から顧問として入社していた。以前の中期計画がうまくいかなかった原因について、「市場や競合の動向など外部環境に重点を置きすぎた」と分析。新体制発足後に「知的資本経営」という手法を導入し、１１年１月期を最終年度とする３年間の新中期経営計画「中期事業計画２００」を策定した。知的資本経営は企業を１本の木に見立てて、過去の事業活動の結果である売り上げや利益にあたる「果実」を継続的に実らせるため、木を育てる源泉となる「根＝知的資本」を強化する経営手法だ。「知的資本は、人材の力や顧客の信頼、ブランド力、取引先との良好な関係、仕事上のノウハウなど財務諸表にのらず、目に見えにくいが企業の長期的な成長に欠かせない重要な要素」と小城はいう。このため小城は、人材や組織の力、顧客や取引先という社外関係などについて、外部の専門家に調査を依頼。「丸善の知的資本の状態について徹底的に洗い出した」その結果から丸善の強みと弱みを全役員が再認識したうえで、事業部ごとに中計の戦略を策定した。≪大日本印刷と提携≫中計では１１年１月期には連結売上高１１００億円、営業利益は１０億７０００万円の目標を掲げる。この達成に向けて、小城は単独企業としての成長とともに、大日本印刷との連携に期待をかける。１３日には約３３億円の第三者割当増資の払い込みが完了。増資により、同社の議決権ベースの出資比率は２５・６％から４０・８％に高まる。小城は「大日本印刷には技術力があるが顧客接点は薄い。丸善には大学や一般消費者といった接点があり、良好な相互補完関係が築ける」と相互のメリットを強調する。「外部環境は決して楽ではないが悲観はしていない。市場へのアプローチを少し変えるなど、シェア拡大に向けた方法はたくさんある。そのためにも顧客との接点となる現場の動きが変わることが不可欠で、今後最も重要な仕事になる」と気を引き締める。日本の“知”を支える企業としての輝きを、再び取り戻すための小城の挑戦は始まったばかりだ。＝敬称略□小城武彦社長に聞く■足元固め、中期計画策定－－中期経営計画策定で「知的経営資本」の考え方を取り入れた「企業を木とすれば、売り上げや利益といった木の実を１個でも多く継続的に実らせることは必要だが、実がなるには地中に深く広く根が張っていなければならない。足元をきちんと見て木の根の状態がどうなっているか、強みと弱みがどこにあるか、をじっくり見定めることが不可欠とこの手法を取り入れた」中計策定の前提として経営理念を改めて明文化した「歴史の長い企業は内向きになりやすく、社外よりも身の回りにある人間関係を重視する傾向がある。この弊害を中和しバランスをとるため経営理念は必要だ。企業の存在価値を社員全員が認識することで社会との接点を意識するようになる。経営理念は根の力がきちんと働くための一種のインフラと考えている」大日本印刷との資本関係強化の狙いは「大日本印刷は印刷・情報技術のかたまりの企業。丸善は書籍提供を通じて、大学や一般消費者という顧客接点を持つ。大日本印刷は、この丸善の顧客に技術を使ってもらい、フィードバックを得て、持っている技術をさらに改良する循環を得たいというのが狙い。丸善も技術力を借りた方が日本の知力向上という企業ミッションを果たせると判断した」不適切な会計処理に対する再発防止策は「内部監査室の室員増強や懲罰規定の強化など、再発防止のため制度や組織はフルラインアップで整備した。ただ最も重要なのは社員の行動特性が変わること。社員が『正直でない、透明でない行動はいけない』と腹の底から信じなければ制度があっても再発する。このため社員には正直で透明な行動を心がけるよう常に言い続けている」出所：FujiSankeiBusinessi |
| |
■営業マン同士の「文化・風土」の融合が、最も反発が強い
合併・買収などのM＆Aはいまや日本企業においても不可欠なツールとなっている。熾烈なグローバル競争を背景に市場での生き残りをかけた会社再建型もあれば、最近は他社の事業を買収して一挙に事業の拡大を狙うシェア拡大型も増加している。しかし、M＆Aは一見、企業が存続・発展するための手っ取り早い方法に見えるが、現実はそう甘くはない。合併する以上、当然1＋1＝2以上の効果が期待されるが、M＆A先進国アメリカですらも「70％の企業が合併の効果が表れずに失敗し、成功したといえるのは30％にすぎない」（外資系M＆Aコンサルタント）という実態もある。では“M＆A後進国”日本ではどうかとなると、やはりというべき結果が出ている。トーマツコンサルティングの調査（2006年2月）によると、過去のM＆Aの目標達成度を10段階（10は達成、1は未達成、5は半々）で聞いたところ、8以上のM＆A成功企業は12.5％と1割強にすぎなかった。そして統合作業において難しいと感じている点のトップは「文化・風土」の融合であり、次いで「業務プロセス」「経営戦略」「人事制度」の順となっている。これは他の調査機関でも同様の結果が出ており、統合不成功の理由の上位に「組織風土の融合」や「人事制度の融合」が常にランクインしている。いうまでもなく企業文化や組織風土、人事制度は“人の融合”の問題であり、それがまさに合併・買収の成否を握っているといってもいい。当然ながら合併・買収後は既存の組織や設備や子会社の統廃合に始まり、人員の最適配置、場合によっては雇用調整などの合併効果を追求することになる。社員は身分の保証を含めて元の会社での地位や賃金など労働条件がどうなるのか、社風の違う昨日までのライバル企業の社員と机を並べることに対する違和感など、さまざまな不安を抱く。とりわけ吸収された側の社員にとっては不安感も大きい。しかし、実際にそうした社員の不安感を取り除くことは容易ではない。不安を解消できないまま合併に伴う改革を断行し、結果的に組織の指揮・命令系統が寸断され、職場が機能不全に陥った事例も少なくない。“人の融合”の失敗要因は大きく(1)合併ビジョンの社員への浸透の欠如、(2)経営トップの強力なリーダーシップの欠如、(3)社員の既得権争いの激化、(4)合併作業遅延に伴う優秀社員の流出──の4つである。いずれの要因も相互に密接に絡んでおり、どれか一つでもクリアすればうまくいくというではない。一般的に同業他社同士が合併すると社員の業務分野によってさまざまな軋轢や疑心が発生する。大きく営業、研究・開発、管理部門の3つを比較すると、人事・総務・経理などの管理部門は経営トップの方針に忠実であり、反発も少なく融合もそれほど困難ではない。合併に対してもっとも反発が強いのは営業、とくに現場の社員である。日々しのぎを削ってきた競争相手の社員同士は単純に“昨日の敵は今日の友”になれるはずもなく、合併後は現場で火花を散らすことになる。営業といってもセールスのやり方などビジネス手法も違えば決済などで日常使う社内用語も違う。ましてや合併といっても吸収される側の社員は主導権を握られることに対する不安や恐怖感が高まる。実際、全国に販売店網を持つ食品会社の合併に関わった人事担当は営業マン同士の融合の苦労についてこう語る。「両社とも業界中位のライバル企業ですが、会社として社員の融合を図るためにさまざまな手を打ちましたが、なかなか難しい。たとえば、レクリエーション活動の一環で地域ごとに酒を飲みながら語り合う席を設けたんですが、逆効果になりました。社員は会社から一緒に飲めと言われれば飲むんですが、決して融和にはつながりませんね。逆に『あいつらの飲み方はひどい、あんな連中と二度と飲みたくない』と、かえって敵対心をあおるだけでした。正直言って融合には5年から10年はかかるかもしれません」営業マン同士が新規開拓に燃えるなど、いい意味で競い合えば会社にとってもプラスにつながるが、互いの客を奪い合うつぶし合いに発展するとマイナス効果でしかない。リーダーシップ不在で「クロス人事」が行われると。また、研究・開発職の社員は合併によって離職の可能性が高まるというリスクがある。彼らは会社の社風が好きだから入社したというより、大学院の指導教授に推薦され、好きな研究ができるからという動機で入社した人も少なくなく、概して会社への帰属意識は弱い。しかも社内の人間より日ごろから学会などを通じて他社の研究職など横のつき合いが多い。合併話で社内が揺れ動いている最中に他社から「うちに来ないか」と誘われれば転職に走る社員も発生しやすい。とくに研究・開発部門への依存度が高い企業ほどビジネスの源泉である社員の離職は大きなマイナスとなる。じつは事前の買収交渉の際に常に問題となるのはそうした優秀社員のリテンション（引き留め）工作である。事業部門の買収において買収する側は単に営業権だけではなく、優秀な営業職や開発職の個別の社員が残ることを前提に価格交渉に臨んでいる。前出の外資系人事コンサルタント会社のM＆Aコンサルタントはこう指摘する。「とくに外資系企業は買収したい事業部門にどういう人材がいるのか事前にチェックしています。買収交渉の際は技術系や営業系の具体的なキーマンの名前を出し『彼は当然残ってくれるんでしょうね』と念押しします。そして、もしそのキーマンが1年以内で辞めることになれば、買収価格の数％を返却します、という契約書を交わすことを要求するケースもあります」当然、吸収される企業側はキーマンが転職しないようになんとかして引き留めようとする。優秀社員の流出と現場の社員の離反は合併・買収企業にとって潜在的なリスクだが、これに経営トップのリーダーシップの欠如が加わると目も当てられない惨状が露呈する。事実上の吸収合併でも表面的には対等合併を装う光景がよく見られる。それはそれで相手の会社に気を使い、融和ムードを印象づける効果はあるかもしれないが、さらに経営トップのリーダーシップが示されないようなたすきがけ人事を行うと、結果的に両社の社員間に疑心暗鬼を生み、既得権争いを演じることになりかねない。2001年の合併で誕生したメガバンクは管理職クラスの人事配置においていわゆる「クロス人事」を実施した。部長は旧A行出身、課長は旧B行出身、課長代理は旧A行出身である。ところが仕事上のトラブルを機に課長と課長代理の関係が悪化した。その顛末を同行関係者はこう語る。「課長の指示に課長代理がことごとく逆らうようになったのです。業務に支障を来すこともたびたびあり、たまりかねた課長は上司の部長に相談したんですが、部長は逆に『管理職として無能じゃないか』と叱りつけたらしい。部下からは突き上げられ、上からは抑えられるというサンドイッチ状態に苦しんだ課長は結局辞職しました。行内では部長と課長代理が結託して課長を追い出したと囁かれたものです」じつはこうした合併後の主導権争いは決して珍しいことではない。前出のコンサルタントは「合併後に相手側の社員をつぶすことで自分たちの勢力を強化しようとする。つぶした部長や管理職にしてみれば上司や経営トップはこのことを喜んでくれるに違いないという心理がある。何のための合併なのかという経営のビジョンが伝わらず、リーダーシップが発揮されていないために起こる弊害」と指摘する。社員の動揺や猟官動を回避するには合併・買収は相手先企業の負債やのれん代などの金銭的コストだけではなく、優秀社員の流出と社員間の反目という人的資源の“負債”を最初から抱え込むことになる。最近でこそ少なくなったが、00年前後までは合併・買収交渉に経営トップと経営企画部門や財務部門の一部の担当者だけが参画し、合併・買収発表後になって初めて人事部門が参画するというケースも珍しくなかった。その結果、人的融合を図るうえで苦労を強いられることになる。同業他社の事業部門を買収した経験を持つ大手電機メーカーの人事担当役員はこう述懐する。「買収案件では経営トップと経営企画の一部が秘密裏に動き、人事が知ることになったのは両社が判子を押す段階のときです。経営企画部長に人の問題はどうなっているんだ、と聞くと、いや人の問題までは考えていないと言う。受け入れる社員の給与や賞与、さらには退職金などの処遇やポストをどうするのかについて全然考えていなかった。彼らはいかにビジネスを安く買うかという考えしかなかったのです。結局、人の問題は後手に回ってしまい、相手先企業の労組の反発もあり、こちらが必要とする3分の1の社員しか移籍しませんでした」とりわけ合併の場合は、発表前に合併企業の描くビジョンに基づく新たな組織像や人事処遇制度の基本理念や会社が求める人材像を検討しておくべきである。合併発表後は社員の動揺を回避するためにも経営ビジョンを明確に打ち出し、経営トップが率先して行動することで求心力を強化することが必要である。最近は優秀な若手の管理職を部門横断的に集め、経営トップ直轄の組織として経営課題の解決を担当するクロスファンクショナルチーム（CFT）を結成する企業も増えている。上下関係を超えた合併両社の若手に采配を振るわせることで“会社が変わった”という点を従業員に印象づけるだけではない。優秀社員に「今後は君の活躍を期待している」と声をかけ、CFTの一員に引き入れることで社外への流出を防止するというリテンション効果も狙うことができる。また、社員の動揺や疑心暗鬼を払拭するためにも人材の登用や人事処遇制度においては旧社の基準を一新し、できるだけ公平・透明性を高めることである。合併ともなるとポストを巡って水面下で激しい“猟官運動”が展開される。それを回避するには経営ビジョンや新たなビジネスモデルに合致する人材像を組織、機能、部門、階層ごとのポストに応じて細かく明示することが必要だ。それを前提に具体的な選考過程においては合併両社から提出された書類による審査だけではなく、個別にインタビューして見極める方法もある。最近は透明性を高めるために部長クラスの選考は外部のコンサルタント会社に面接を依頼し、その結果を参考に選考する企業も増えている。「面接では、マーケットを重視しているか、変化に対応する能力を有するか、チームワークがとれるか、コミュニケーション能力に優れているかを中心に見ています。合併企業の場合はとくにチームワーク力を重視しています。個人のチャンネルで活躍してきたスタープレーヤーが今までは評価されましたが、合併会社ではチームワーク力のないプレーヤーは通用しません」（外資系人事コンサルタント会社社長）選考の結果、事業本部長の椅子から転落する人もあれば、子会社の部長から合併会社の事業本部長に抜擢される人もいるという。旧会社に偏らない幹部の選定は現場の社員に透明性や公平感を印象づける効果もある。新たな人事処遇制度の構築にあたっては、労使協議だけではなく、現場の末端の社員の声を吸い上げる仕組みをつくるべきであろう。合併した通信系企業は、人事処遇制度構築のプロジェクト参加者を支店・営業所を含めた全国の社員から募集した。そして支店の20代の女性から40代の本社の管理職を含めた総勢30人のプロジェクトがスタートした。メンバーは各地域の代表者としてプロジェクトの検討結果を職場に持ち帰り、そこで討議した内容を再びプロジェクトにぶつけるという作業を繰り返した。新人事制度を巡る議論は白熱し、最終的に出来上がったのは2年後だった。確かに時間はかかるが、検討過程を通じて制度に対する社員の理解が進み、制度スタート後の浸透も早まるというメリットもある。
M＆Aの効果は即座に生まれるものではない。とくに“人の融合”は多大なコストと労力、そして時間を費やすことなくして実現できるものではない。出所：プレジデント
|
| |
■腕前と経営一握り静岡・清水港「すし職人」独立支援システム
技術のあるすし職人を独立させようと、冷凍マグロ水揚げ量全国一といわれる静岡・清水港で支援システム「登竜門」が始まって６年目を迎えた。店舗を貸し与え、一定期間独立開業してみるという実践的なシステム。すでに１人が独立を果たし、現在も夢を抱いた職人がシステムの門をたたいている。安価な回転ずしが席巻するなか、本格的な職人の店が増えることで、技術をつなごうと港が頑張っている。（福田涼太郎）「登竜門」システムを導入しているのは、清水港にある「エスパルスドリームプラザ」（静岡市清水区）。同社営業部の市川寛さん（３２）は「昔ながらのスタイルの店を増やしたかった」と話す。プラザ内に設けられた全国や県内の有名すし店が並ぶ「清水すし横丁」。うち２店舗が「登竜門」用だ。現在、そこに「房州石毛」を出しているのが、１０人目登竜門に選ばれた店主の石毛秋夫さん（４５）。手際よくすしを握る。店名の通り千葉県の房総半島育ちの石毛さんの武器はアジやタイなど地元から取り寄せたネタに清水で揚がったマグロなどを組み合わせたメニュー。県外からも客が来るほどの人気だ。東京の老舗店で働いていた石毛さんが、上司の薦めで登竜門に参加したのは昨年９月。座席数１０席ほどのスペースで、経営から洗い物まですべてをこなす。「視野が広くなった。１人で店を持てれば」と前を見据える。登竜門は公募で、すしを握る基礎技術や売りとなる特徴的なネタ、メニューのほか、職人自身の人柄が選考基準となる。合格者はプラザ内の店舗と台所設備が格安で貸与される以外、すべてを自分で切り盛りする。期間は１年間。業績や客からの評判が悪い場合は途中でも退店となる。参加者は口コミなどで知った東京の大規模店の職人が多い。独立が目標で、これまでの卒業生９人のうち、１人が店をもった。ただ、資金面で再び店で働く職人も多いのが現状だ。各地の物産展ですしを握っていた長野邦夫さん（５６）は独立の夢が捨てきれず平成１７年に参加。長年培った江戸前の技術と越前カニを駆使したメニューが好評を博し、なじみの客が付いたことから清水区内で店を任された。現在は、「（郷里の島根県）隠岐で店を出したい」と登竜門初の２回目の出店中だ。登竜門誕生の背景には、あらかじめ工場で切りつけられてあるネタや、機械で握られたシャリなどを利用する回転すし店が増え「技術のない職人が多い。本物の職人の店が減ってしまう」（市川さん）ことに対する危機感があった。清水ですし店を経営している県鮨商生活衛生同業組合の竹内勝利副理事長も、「昔に比べて職人のなり手が少ない」と後継者不足を指摘。全国有数のすしどころの県内でもすし店数は元年に７５４店だったのが昨年は３８７店と半減した（同組合調べ）。竹内副理事長は「（登竜門について）技術だけでは経営は成り立たないので独立について学ぶというのは素晴らしい方法だ」と期待を寄せている。出所：MSN産経ニュース
|
| |
■コファス売掛債権買い取り強化中小企業の資金繰り支援
信用保険のコファスジャパングループ（東京都港区）は、売掛債権を買い取る形で早期に資金化する「ファクタリング」と呼ばれるサービスを強化する。ファクタリングは、仏コファスグループが欧州を中心に、中堅・中小企業へのファイナンスの手段として展開しており、そのノウハウを日本市場に応用する。景気後退懸念が強まり、中小企業の資金繰りが厳しくなる中で、ファクタリングを中核事業へと育成する。ファクタリングは、コファスグループの基幹事業の一つで世界１５カ国で展開している。日本でのスタートは平成１８年１２月からで、営業期間は１年半に過ぎない。しかし、コファスグループ日本代表の本橋博之氏は「顧客である中小企業からの引き合いには手応えを感じている」と事業拡大に自信を示す。ファクタリングは、顧客が商品やサービスの買い主に対して持っている売掛債権を、コファスが買い取ることで、通常、数カ月後になる売掛債権の現金化を前倒しする仕組み。買い主の現金不払いのリスクを回避でき、取り立ての手間が省け、事務の効率化や財務改善の効果が期待できる。買い取り限度額は買い主会社の信用リスクによって設定する。買い取り金利は、ファイナンスの金額や期間、手数料は買い取り金額によって、それぞれ決まる。また、買い主の調査手数料などがかかる。日本では、銀行による貸し渋りが横行した１４年ごろから、中小企業が持つ大企業などの優良な売掛債権を買い取ったり、担保とした融資を行ったりするスキームが立ち上がった。しかし、その後の景気回復で、通常の融資が復活し、ファクタリング市場は大きく育っていない。コファスジャパンのサービスは、国内だけでなく海外の売掛債権も買い取るのが強み。世界５０００万件以上の企業の格付け情報が登録されている企業信用情報システムによって、海外企業の信用度を判定できるからだ。顧客からの支払いの遅れや、資金繰りの必要に遭う可能性が高い輸出業者にも提供できる。同社は、取引先の倒産などの貸し倒れ損害をカバーする売掛債権保全の損害保険が主力商品。本橋代表は「ファクタリングで年率ふたケタの伸びを続けて日本市場の開拓者となり、損害保険に匹敵する事業に育成したい」としている。出所：MSN産経ニュース
|
| |
■平塚の授産施設、受注促進に追い風／発注企業に国から報奨金
平塚市の社会福祉法人「進和学園」（同市万田、出縄明理事長）の授産事業窓口となっている株式会社「研進」が四月、厚生労働省の「在宅就業支援団体」に登録された。同学園に一定額以上の仕事を発注する企業に報奨金が支給される。登録は県内初で、障害者就労の場確保と、低賃金底上げに向けたモデルケースとして注目される。進和学園が運営する「しんわルネッサンス」は、知的障害者自立へ向けた福祉工場と通所授産施設を併設。二〇〇六年春に同市上吉沢に開所した。現在、利用者約百十人が働く。同学園の授産施設が一九七四年から三十四年間にわたり、ホンダの下請け業務を受注していた実績などを背景に、県から工場設置の許可を得た。ホンダとの取引開始当初から同学園の授産事業の推進・管理を分担する窓口会社の研進は現在、社員が九人。しんわルネッサンス内に事務所を置き、発注先との売買契約や加工賃交渉、学園への業務委託などを行い、資金繰りや在庫、輸送中の事故などを引き受け、学園がそうしたリスクを回避できる仕組み。しかし、厚労省の在宅就業障害者支援制度の「在宅就業支援団体」は、福祉施設などが対象。企業と施設の間で、両者をコーディネートする同社のような窓口会社を想定していなかったため、登録まで時間を要したという。同社は行政と協議を重ね、昨年十月には同省から担当者が訪問。会社の実情を見るなどして県内では初めて、全国では十八番目の「支援団体」の登録に至った。制度の活用により、企業への発注奨励、賃金底上げなど障害者の就労環境の整備が期待されるという。神奈川労働局は、「施設の営業窓口会社が、支援団体として認められれば、制度がより実効あるものとなる」と評価。同社の出縄貴史社長（53）も、「制度活用の突破口になると思う。施設と企業を仲介するケースが今後、増えることが期待される」と話している。◆在宅就業障害者支援制度自宅や福祉施設などで就業する障害者に仕事を発注する企業に対して、障害者雇用納付金制度に基づき、特例調整金・特例報奨金を支給する。企業から障害者への仕事の発注拡大を狙い２００６年、障害者雇用促進法に定められた。出所：神奈川新聞
|
| |
■集客、広告…課題山積みベガルタ仙台再出発
スタンドのサポーターの声援に応える仙台の選手たち。経営安定のためクラブには観客を増やす努力が求められる＝４月２９日、ユアスタ仙台サッカーＪリーグ２部（Ｊ２）ベガルタ仙台の運営会社、東北ハンドレッドが設立１５年目の今年、新たなスタートを切る。約１９億円の累積債務を解消する無償減資を実施、６月１日には社名を「ベガルタ仙台」に改称する。長年の「負の遺産」からは解放されるが、前途は険しい。チームは４年連続で１部（Ｊ１）復帰を逃し、観客数も減少傾向。今後は安定経営とチーム強化を同時に目指す難しいかじ取りが求められ、フロントの意識改革を促す声が高まっている。（スポーツ部・原口靖志）スタンドを久々に歓喜が包んだ。４月２９日、ユアテックスタジアム仙台（仙台市泉区）であったホームの鳥栖戦。３―０で完勝した選手たちを１万３４６１人が祝福した。５戦ぶりの白星。「ほっとした。この調子が続けば、もっと観客は戻ってくる」。沸き立つスタンドを見渡し、名川良隆社長は胸をなで下ろした。今季、仙台は観客動員で苦戦している。鳥栖戦を含めたホーム５戦の平均入場者数は１万２８０４人。Ｊ２ではトップだが、昨季平均の１万４６８５人を２０００人近く下回る。開幕１１戦連続無敗と好スタートを切った昨季に比べ、今季は４月に４戦連続で引き分けるなど波に乗れないチームの成績が、集客にも影を落としている。仙台の平均入場者数の推移はグラフの通り。２００１年のＪ１昇格決定で人気が爆発し、０２年から２年間はＪ１の舞台で注目を浴びた。しかし、Ｊ２に降格した０４年以降、観客数は少しずつ減っている。観客数の減少はクラブにとって死活問題だ。０７年度決算では、総収入１６億３８００万円のうち入場料収入は６億５８００万円で、４０．２％を占めた。Ｊリーグが公表している０６年度のＪ１、Ｊ２計３１クラブ平均の２０．２％を大きく上回る。０８年度予算では平均入場者数を１万５０００人と想定。今の観客数のままだと大幅な収入減は避けられない。厳しい現状に、クラブは集客に本腰を入れ始めた。４月下旬、「集客増強委員会」を設置。市場調査を重ねた上で対応策を検討する。委員会のリーダーを務める安孫子博常務は「現状を重くとらえ、原因を分析しないといけない。入場料やイベントの見直しなど、やれることは何でもやる」と意気込む。広告収入のアップも課題だ。０７年度は３億９９００万円。ピークは０３年度の６億４５００万円で落ち込みが目立つ。今季も「（低迷が続いて）応援のしがいがない」と離れたユニホームスポンサーの後継が決まらないなど低調なままだ。総収入に占める広告収入は０７年度決算で２４．４％。Ｊ平均４７．０％を大幅に下回るだけに、安定経営のため新規のスポンサー開拓が欠かせない。無償減資に合わせ、資金面でチームを支えてきた宮城県は本年度限りで、補助金打ち切りの方針を明らかにしている。仙台市も補助金の再検討を示唆し自立を促す。行政の後押しに大きく期待できない中、名川社長は減資後の経営を「補助金に頼らず、収入の範囲内で支出することに努める」と強調するが、苦しいやりくりを迫られそうだ。［東北ハンドレッドの無償減資］累積債務約１８億７４００万円を解消するため、資本金約２３億円のうち８０．５％を取り崩して返済に充てる。４月２５日の株主総会で決議された。筆頭株主の宮城県は出資金が４億６８５１万円減の１億１３４９万円、２番目の仙台市は４億４０４３万円減の１億６６７万円になる。出所：河北新報 |
| |
■温室デラのパックに帯産地知名度フルに
山梨県のブドウ温室「デラウェア」に巻かれた帯が、市場でひときわ目立っている。「ぷりっぷり」と新鮮さやおいしさをアピール、「目立っていいんじゃないか」とせり人にも好評だ。この帯は今シーズンから始めた取り組みで、４月半ばから６月初めの系統統一共選温室「デラウェア」に巻かれている。「山梨産であることをアピールしたい」（県農畜産物販売強化対策協議会）と、フルーツ王国の知名度を最大限に利用するツールでもある。最近は首都圏のブドウ販売はし烈を極めている。メロンやイチゴなどの競合する品目に加え、島根や大阪の「デラウェア」も技術が確立してきたようで「内容も追いついてきている」と、東京・大田市場での販売拠点、県農産物インフォメーションセンターでは厳しい状況を分析、「新たな経費増だが」としながらも、巻かれた帯の効果に期待する。帯には「ぷりっぷり」「おいしいデラウェア」「山梨県から」の言葉が踊り、新鮮さをうまくイメージし、消費者に訴えかける。スーパーや果実店店頭での値ごろ感の演出のため、パックの内容量も露地物の５００グラムから３００グラムに切り替えており、販売上の工夫も凝らしている。「店頭では、何が安く売れるか懸命に探っている状態なので産地も対応が大切」という中での「デラウェア」の帯。６月上旬以降も同じ帯や独自の帯を巻き続ける産地もあり、新たな販売ツールとして期待されている。出所：日本農業新聞
|
| |
■顧客を取り込む新たなネット活用法～ネットマーケティングで勝ち残る～
インターネットの進展により、既存のビジネスの仕組みが大きく変わり始めている。大企業に比べて経営資源の投資が限られた中堅・中小企業には新たなビジネスを創造し、大きく飛躍するチャンスといえる。インターネットやデータベース管理技術といった情報技術を活用した新規事業戦略や販売・販売戦略の立案を手掛ける電通ネットイヤーアビーム代表取締役社長への取材をもとに、先進事例と激動の時代を勝ち残るためのネットマーケティング活用法を紹介する。宮城県で15店を展開する中堅スーパーのダイシンは大型競合店の出店によって来客数が減少する中、携帯電話を使ったインターネット（モバイル）マーケティングに取り組んでいる。2006年に携帯サイトを開設、携帯メールマガジン配信をスタート。属性に合わせたメール配信、リアルタイムでの情報配信により、約3000人もの新規会員を獲得する成果をあげた。同様にネットや携帯電話を活用する中堅・中小企業が増えている。厳しい経営環境の中で生き残り、成長するためには新たな戦略が不可欠だからだ。加えてウエブ2・0などネットの進化が背景にある。「検索」が変えた消費者行動供「ネットの普及によって消費者行動が変化し、購買（販売）プロセスで〝大変革.が起きている。企業には新しいマーケティング戦略が求められている」。ネットマーケティングの実情に詳しい電通ネットイヤーアビーム社長の及川直彦氏は指摘する。企業が商品やサービスを顧客に提供する場合、「いかに認知させるか（認知形成）」「いかに購入に結びつけるか（購入支援）」「アフターサービスや追加購入促進（フォローアップ）」というプロセスを踏む。それぞれのプロセスでネット活用法がある。まずネットがもたらした消費者行動の最大の変化が「検索」。従来、「認知支援」では企業は様々な手段で商品を認知（想起）させてきた。現在、顧客は気になるものがあるとすぐにネットで検索。ホームページ（HP）で内容を確認し、価格比較サイトや口コミサイトを見て購入を決める。これはBtoB（対企業取引）でも同じ。「それだけにネットマーケティングでは検索エンジンでいかに顧客に自社商品を出合わせ、買ってもらうかがポイントとなる」と及川氏は指摘する。そのための手法の一つが「SEO（検索エンジン最適化）」。検索した際に上位３位と下位に掲載されるのでは、HP閲覧で大きな差が生じる。そこで企業は、SEOで検索時に上位に表示されるように仕掛ける。実際には、HPに掲載するキーワードを工夫したり、関連情報を扱うサイトと相互にリンクを張ったりする。検索ワードに連動して表示するのが「リスティング広告」。料金を払えば、確実に上位表示される。クリック数による課金制で上限も設定できる。出所：日経BP社
|
| |
■情報共有という名の功罪
“中国で何十年振りの大雪により、広州駅には３０万人の帰省客が足止めに”翌日には日本の友人知人から、上海は大丈夫かとの連絡がいくつかあった。中国の“情報”が日本にも正確に伝わる今、安心してビジネスを行うことができる。“情報”が価値を持つ現在、組織を強化する上で、その活用をＩＴで担うことが多くなった。組織営業力の強化を考える場合も、“情報共有”というキーワードは真っ先にあげられる。例えば、日本で、ＳＦＡ(営業支援ソフト)の導入予定企業の導入目的は、『情報の共有と有効活用７７％、営業の行動管理６７％、顧客(商談)管理６７％』となっている。(データ出所：リクルートキーマンズネット『ＳＦＡの導入に関するアンケート』)そこで、日本ではＩＴベンダーは迷うことなく、情報共有が進んでいない企業に対して、情報の共有化を叫ぶ。中国ではどうであろうか。中国に長く駐在する経営層に、“情報共有”という殺し文句は通用しない。弊社の営業支援システムの導入が決まった企業の叩き上げの営業マンが真顔でいう。「このシステムで情報共有するなら、自分は正しい情報を絶対入れませんよ。他の営業マンに邪魔されるかもしれないので」。実際、営業マンのスケジュールを共有した企業で、「情報が漏れているのか、営業マンが訪問した翌日に、競合他社がそのお客さんを訪問していることが頻発しているようだ」という話をいくつか耳にした。単なる情報共有は、現時点で、中国では功より罪が大きいかもしれない。しかし、情報を共有しなければ、いつまでたっても、個人営業を脱することはできない。人材の流動が激しい中国では、情報が個人に帰属している限り、組織として脆弱であるといわざるをえない。
では、どうすればよいのか？誰とどの情報を共有するのか、権限を設定することである。現場の営業マンが、安心して正しい情報を登録できる仕組みを作ることである。我々ＩＴベンダーは機能や運用により、それを実現しなければならない。決して、グローバルスタンダードや“情報共有”という名の下に、現場のニーズを無視するという罪を犯してはならない。ただ、「直属のマネージャにも持ち案件を見せたくない」という話しも出たりする。それは、ＩＴというより人事配置を再検討してもらったほうがいい。出所：中国情報局
|
| |
■生もと造りは現代でも最高と確信
機械化などにより画一化が進んだ酒造業界にあって、今や廃れてしまった古典的な酒造りを続けている酒蔵がある。それは懐古趣味などではなく、日本酒が新たな領域に達するには不可欠だからだという。４月２１日、その冬の酒造りがすべて終わる「皆造」を迎えた福島県二本松市の大七酒造では、ベテランの蔵人が、搾る直前の最後の「醪（もろみ）」をかい棒で黙々とかき混ぜていた。タンク内の泡はすっかり消え、健強な酵母によってしっかりと発酵したことがうかがえた。醪とは、蒸し米や酒母、麹を合わせ醸造したもの。これを搾ると新酒になるが、「この蔵の醪は他とはまったく異なる過程を経て完成します」と、蔵の１０代目社長、太田英晴さん（４７）が教えてくれた。酒造りでは醪を仕込む前、アルコール発酵を営む酵母を培養する。その際、通常は市販の乳酸菌を添加するが、大七酒造では自然界に存在する乳酸菌を取り込んで繁殖させるのだ。これを「（き）生もと造り」という。しかし、江戸時代に確立されたというこの醸造法を、いまも主とする酒蔵は全国でも数えるほどしかない。戦後、多くの酒蔵が「生もと」より短期間で簡単にできる「速醸もと」に転換していった。それでも大七酒造は「『速醸もと』では理想の酒はできない」と、この伝統製法にこだわった。大七酒造で販売される商品はすべて生もと造りだという。「間違えないでほしいのは、私たちは過去へのノスタルジーから続けているわけではないということ。生もと造りは現代でも最高の醸造法だと確信している」と太田さんは強調する。生もと造りでは、微生物の繁栄と淘汰（とうた）が繰り返される。低温に保たれ、麹や米、水が入った桶（おけ）では、まず硝酸還元菌や野生酵母などの微生物が増殖する。少し温度を上げると今度は天然の乳酸菌が急増し、他の微生物を死滅させる。ところが乳酸菌も、硝酸還元菌によって増殖を抑えられていた清酒酵母に淘汰されてしまう。その酵母の中でも、弱いものは途中で死滅し、生存競争を勝ち抜いた強い酵母だけが育っていく。適者生存の桶の中は、生物の進化の過程そのものといえる。
生もと造りの強靭（きょうじん）な酵母は最後まで発酵が鈍ることなく「自然の力を十分に含んだ力強く豊かさのある味わいの酒になる」と太田さん。また大七酒造取締役の斎藤実さんも「うちの酒は燗（かん）映えして、冷めても決して味が崩れない」。厳しい環境を生き抜いた酵母だからこそ、こうした酒を生み出せるというわけだ。大七酒造は、この生もと造りの純米大吟醸で、平成１３年と１５年に全国新酒鑑評会の金賞を受賞した。しかし、大七酒造の酒を鑑評会で見ることはもうないだろう。「２回金賞を取ったので、賞への挑戦は終わり」と太田さん。「鑑評会を意識した酒造りをすると、標準的な酒になってしまい、味わいに深さが足りなくなる」という思いもあった。ある酒造業界関係者は鑑評会について「淡麗で香りが華やかな酒が高い評価を受ける傾向にある。賞を狙うと、どの蔵も同じ方向性の酒造りに流れてしまう」と指摘する。出品をやめるにあたって、大七酒造は「世界市場で評価される最高峰の酒を目指す」ことを目標に掲げた。太田さんは「力強くてコクが深く、かつ洗練され、年月を経てさらに進化していける酒を造りたい」と語る。それはつまり、これまでの日本酒の通念とは対極ともいえる、ワインのような長期熟成酒を意味する。実現には時間の経過に耐えうる酵母が必要となり、そのためには、強靱な酵母だけが生き残る生もと造りが最適なのだという。大七酒造は一度消えかけた古典的な製法で、日本酒の新たな概念を生み出そうとしている。出所：MSN
|
